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doudou10722
王子 | 2009-2-5 19:04:25

量產模式的終點,多元創新的起點

結算台股封關市值,許多知名企業都受傷不輕,其中鴻海最為慘重。以往鴻海集團總裁郭台銘引以為傲的cost down績效,已覆沒在金融海嘯之中。經濟風暴會過去,新經營模式將來臨,背負著舊思維的台灣科技業,現在就該開始革命。

去年一整年,鴻海集團總裁郭台銘大概是科技業裡壓力最大的CEO。一月初,鴻海公布去年十二月份非合併自結營收,總共是新台幣一千兩百二十一.五二億元,比二○○八年十一月的營收衰退了九%,比起二○○七年同期,衰退幅度更高達一八.二一%,營收年增率首度出現負成長。一月底,鴻海旗下在香港上市的子公司富士康也發布獲利預警公告,同樣指出去年的純利將會比前年同期衰退。

在這一波不景氣的寒冬中,鴻海雖然是全球最大的EMS電子代工廠,但卻是受創最嚴重的台灣科技業廠商。獲利狀況不如預期,讓鴻海股價頻頻探底,也讓集團的總市值一年內銳減了新台幣一兆元。高盛證券、大和總研等外資,也都不看好鴻海未來的表現。一位外資分析師就表示,鴻海大規模的垂直整合經營模式,可能會有產能過剩的問題,成本也相對較高,「面對景氣衰退時,鴻海這樣的企業很難有抵抗的能力。」

交通大學科學管理所所長虞孝成則指出,台灣電子代工產業單一、大量的製造模式,都是大量接單、大量生產,然後賺取小額毛利,這種仰人鼻息的經營模式,非常容易受到景氣的影響,只要景氣一反轉,就很容易出現問題。

其實金融海嘯對鴻海的衝擊只是一個縮影,背後反映了一個更重要的問題:台灣科技業的規模經濟路線已經面臨了瓶頸和困境,金融海嘯只是更加凸顯出問題的嚴重性。

兩大隱憂:低利潤與高庫存 悅智全球顧問董事長黃河明指出,自從個人電腦出現後,在英特爾、微軟的推波助瀾下,電腦產品變成了標準化、模組化、可大量生產的商品,以電腦起家的台灣科技業,也逐漸以量產的模式為經營主流。但這其中也浮現了兩股暗流,逐漸成為台灣科技業的隱憂。

第一股暗流就是製造的微利趨勢。黃河明舉了一個例子,有位長期追蹤科技產業鏈價值的加州大學教授,把蘋果的iPod拆解,去追蹤哪些國家做了什麼零件、價值多少。結果他發現,售價二百多美元的iPod,組裝的價值只有一美元,「這顯示在整個科技產品的價值鏈中,台灣不僅沒有爭取到品牌、關鍵材料等最有價值的部分,而且代工的利潤更是低到難以想像。」

另一個暗流則是庫存的壓力。黃河明指出,現在的消費者喜好變化快,產品生命週期變得更短。品牌公司為了減輕庫存負擔,開始把庫存的壓力轉嫁給製造廠商,要製造廠商保持一定的庫存水準,以便隨時出貨。這對台灣的科技製造商來說,無疑又增加了更多的負擔。

資策會產業情報研究所所長詹文男強調:「台灣的科技製造業著重追求大量,現在看來就遇到一些問題。」首先是公司的產能太大,當市場蕭條或需求衰退的時候,應變或調整就很困難。其次是沒有做自有品牌,也就沒有管道可以去化或調節過剩的產能。最後的問題則是因為製造代工的利潤微薄,所以就很難在研發(R&D)上下功夫,頂多就是小R(Research,研究)、大D(Development,發展),只重視後段將產品商業化生產的D,比如說製程的改善,而缺乏在關鍵材料、技術上持續的research,也就很難建立技術的深度和進入的障礙。

跳脫產值,追求價值

台灣科技業的未來方向在哪裡?針對這個問題,黃河明強調規模將不再是存活的唯一要素。「以前規模越大、產量越大,企業才會安心,但現在製造的規模已經無法創造企業的優勢,」黃河明指出,「台灣科技業不只出現量變,也已經到了質變的時刻。」

詹文男也認為,台灣科技業領導人的思維必須要有所改變。「規模經濟這件事,郭台銘已經做到極致,這個模式的典範,我想已經到了需要轉移的時候。」他認為,台灣的科技業不能再看產值,而是要看價值,所以科技業領導人必須丟棄舊有的包袱,轉而從技術、設計、商業模式等方面著手,才能突破現有的瓶頸,為企業增加新的價值。

要做到這一點,科技業的領導人不能再只做照本宣科的事,而需要有創新甚至顛覆市場的魄力。「台灣的科技業領導者多半都很短視,很少去看五年到十年後的趨勢,並且做出改變,」詹文男指出,「但未來的科技業領導人,必須要有改變產業遊戲規則的遠見和能力。」

剛宣布去年營收和EPS(每股純益)都創下歷史新高的宏達電,就是最好的例子。宏達電執行長周永明曾經表示,宏達電成功的秘訣就是不斷創新。「我們今年絕對不會做去年的產品,要做就要做新的,自己突破自己!」美國《商業週刊》也指出,「只要看到Peter(周永明的英文名)出現,就一定會有新的玩意,他永遠會帶給大家驚奇!」

面對嚴苛的競爭和環境,周永明強調宏達電不能被別人看穿,必須一直創造價值,所以原先以代工為主的宏達電,從品牌之路重新出發,「要改變營運模式(business model),一定會碰到許多挑戰和衝突,從製造轉到品牌的挑戰更大,但所帶來的經濟效益也同樣最大。」因此當其他科技公司哀鴻遍野時,成功往研發、品牌轉型的宏達電卻能逆勢成長、表現更加耀眼。

同樣懂得大破大立的,還有佳世達總經理熊暉。在他的帶領下,從事電子代工業的佳世達跳脫了單一、大量的傳統製造模式和思維,轉而投入附加價值高的新產品代工。「比起傳統的台灣科技製造商,佳世達真正發揮了ODM(Original Design Manufacturer)模式中D(Design,設計)的價值,」虞孝成指出。

「台灣廠商應該揚棄過去cost down的思維,未來是要value up的時代,」熊暉強調,他不想做規模或營收最大的科技公司,而是要讓佳世達成為「有質感的公司」。所以佳世達積極培育工業設計團隊,而且年年都獲得多項國際設計大獎,「唯有科技和設計的結合,才能為企業帶來豐厚的獲利,」熊暉說。

至於台達電執行長海英俊,則是懂得掌握新興市場與關鍵技術、核心能耐,為企業帶來豐厚的獲利。「台達電近來在許多專業技術上投入很深,讓人印象深刻,」詹文男表示。

原本台達電是以製造電源供應器為主的科技公司,在科技業中只能算是配角,但在擁有金融背景、具有敏銳市場嗅覺的海英俊加入後,台達電開始持續發掘新的主流技術,且不斷布局投資,從開發鋰錳、磷酸鐵鋰等高安全性電池、LED燈具、太陽能系統安裝、風力發電機組,到最熱門的油電混合車電池,都能看到台達電參與的身影。

快速地將投資與新興商機相結合,海英俊讓台達電在過去四年,營收規模從二○○四年的新台幣五百六十五億元,躍升至二○○八年的一千四百二十六億元,將近翻了三倍。

科技業要革命才能突破

此外,未來的科技業領導人也必須要懂得貼近市場。黃河明指出,越接近消費市場,就越能夠觀察並因應市場的變化,創造出更多的機會。例如最近因為宅經濟興起而大受關注的智冠科技,總經理王俊博就是以對整體遊戲市場的觀察敏銳著稱。

智冠早在一九九二年便進入中國市場探路,近兩年更決定將公司的觸角伸入發展相當快速的東南亞市場,並成立專門的公司,針對東南亞各地不同的風土民情,設計風格各自不同的遊戲,也成為智冠整體營收成長的動能。
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