考核部屬其實是在考核主管
請一個人容易
培養一個人難
尤其是跟客戶有關的業務項目的應對處理更難
能獨立作業的CSR快則半年 慢則2年
而且配套作法要日益跟進
才能跟上現階段的消費型態
又能銜接未來的消費型態
1.先設定目標, 然後兩個部屬一同review目標達成率
2.有進步, 持續訂定下一個目標
3.若2沒有效果, 砍一個, 讓另一個緊張
4.找個老鳥賦予重職高薪, 訂定SOP(SOP不是靈藥, 是給笨蛋看的)
我們永遠無法選擇與什麼人共事
身為員工, 沒有100%契合的搭檔
身為主管, 沒有100%分攤的內助
身為老闆, 沒有100%達成的獲利
身為主管, 又要兼兩個部門, 的確吃力,
若部屬能夠考核 配發獎金
用錢要求部屬盡80%全力是最好的方法
若能將部屬分級
緊密的工作經驗沒有斷層
就叫老的帶中的
中的帶青的
連坐獎逞
這需要長期的試驗與培養
無法一步到位
我喜歡舉一反三的部屬, 可以自動自發, 很少出錯, 一出事就很大條
也喜歡說一做一的員工, 不會自動自發, 小錯不斷, 一出事還算好收拾
但是他們放的位置一定不同
如果這兩人在相同的位置組織裡
舉一反三會去學說一做一
整體戰鬥力會很差
很抱歉, 我說話也挺直面,
若有得罪, 海涵 |