企業如何鼓勵內部創新？專訪雲朗集團前人資總監朱建平

王子 | 2019-5-16 00:34:45

1樓

台灣有許多企業，雖然過去有很好的發展，但在網路時代不自覺錯失了數位轉型的時機。雲朗集團連續3年都得到勞動部「國家最佳人才發展獎」，人資領域的最高殊榮，英語島邀請該集團前人資總監朱建平，談談他協助雲朗做創新改革期間遇到的難題與解方。

Q：企業可以從哪裡開始做創新改革？
企業創新基本上有3個P，Place、Process、People。Place是指在企業這個地方建立制度，形成創新文化，Process是利用創新的工具來建立系統，最後一個People則是透過培訓人員行程一個創新的團隊。這3個P都跟HR都息息相關。

HR可以是這個推動企業做轉型的角色，但這裡面有個關鍵點，人資其實沒有直接的權力去要求員工遵守新規則，所以人資必須要跟各部門的主管合作，更需要得到經營階層的充分授權。更精確地說，其實人資不是自己去做這件事，而是「協助」各部門的主管去做改變。

Q：如何消除老闆對「創新」的疑慮？
創新講起來容易，但過程中會經歷很多掙扎，第一步是內部要先有共識。初期的時候，第一個當然是要老闆認同，所以我們先說服了老闆，讓他覺得做這件事是有意義的，再從最高層逐步往下，找到關鍵的主管一起參與，再擴散到每一個分公司，讓他們願意把創新當作日常工作區域應用的方法。

老闆當初也是半信半疑，我們就用一些小小的資源、小小的範圍，讓他感受到創新有什麼好處，再擴散到更大的領域，在這中間我們也爭取政府補助（註），如果是用自己的資源，困難度就會更高。

註釋：經濟部工業局有協助創新研發的計劃，企業可申請預計投入經費的50％。

Ｑ：怎麼在公司內部建立創新文化？
這幾年飯店業有很大的轉變，過去客人要旅行、訂房都是靠旅行社，到最近是透過網路來訂房，我們也有應用一些大數據、網路行銷的手法，先找一些優秀的人才進來做數位化，這是其中的一塊。

不過所有的產業都會面臨到說，最重要的創新，其實是從最基層開始。像是怎麼把客人的抱怨、不滿意的事情，透過創新團隊定期、不定期地收集資訊，轉化成主動去滿足客戶的需要，不只是表面的需要，甚至是深層的需要。

在這幾年過程中，我們發展出創新團隊的做法，我們叫它「創新圈」，這是參考科技業他們會做的「品管圈」的概念。我們會把很多領域，管理階層、資深人員，或有時新進的、基層的同仁都找到創新圈裡，讓大家分享接觸客人的經驗，一起腦力激盪，可能我們忽略的客人需求就會被發現。

「創新圈」沒有一定形式，但我們讓各飯店自己去做。有些飯店會跟他們的例行會議結合在一起，像有一個飯店作法的是每週早上找一天做早餐會，那公司就準備好早餐，鼓勵創新圈的大家過來吃吃喝喝，一起聊一聊這週發生的事情，那這個過程中就可能會有一些創新的點子，可以用在工作中。

Q：如何鼓勵員工投入企業內部的創新？ 
我們有創意提案的制度，好的點子除了可以實行在飯店裡，員工還可以提到總公司，經過審核後能得到獎勵。獎勵有分立即性跟長遠性的，如果點子的效益夠大，未來也會擴大獎勵。立即性的獎勵譬如5000點「歡樂點數」，這是相當於現金5000元能折抵的餐點及服務。

為了鼓勵多說多做的風氣，我們每半年會有一次發表會，每半年把飯店內部產生的創意結合討論，給員工時間發表，然後我們再請外部聘任的顧問當評審，年中提出的點子，年底的發表會就針對做得好的給予獎勵跟表揚。

Q：最後，可以分享一些曾遇過又好氣又好笑的事件嗎？
好氣的事情很多，但好笑我會解讀成自己可以「一笑置之」的態度。我常常覺得，不管是主管還是員工，會讓你生氣的通常也有自己的道理，只是看能不能同理他們為什麼這麼做。

有次我們去學校談合作、招募實習生，我們說希望公司能讓員工有「幸福感」。有個學生聽了演講很期待，畢業後來飯店工作，但3個月後他很生氣，寫了一封信給總經理：「我覺得你們騙人，主管根本把基層員工當廉價勞工，對客人笑臉轉過來對員工惡臉。」那時候總經理很驚訝，委託我們了解狀況。

這個case給了我們很多省思，這並非雲朗的特例，台灣的服務業很常這樣，很短的時間內又要馬兒好、又要馬兒不吃草，主管有時候很急就會讓員工覺得被苛待......所以我們花了很長的時間來幫助主管了解，先善待員工，才有好的工作氛圍，被理解的員工，才會有滿意的客人。

譬如說我們有個制度叫做「職涯教練」，內部也稱保母制度，在員工還沒進來之前，會有人先打電話關心員工，從報到那一天到試用期滿，員工都有人可以尋求協助。公司也有「雲老師」的外部免費諮詢電話，諮詢的內容保密，跳過公司單位，讓員工不會有負擔。

個人心得：
在台灣其實有很多有資質的企業，但卻錯失了進步的轉型機會
在這網路時代除了保有自己的價值，還得有不同的創新才有更好的發展