有一次，我新接管一個單位，我要求主管給我一個完整的工作簡報。這個主管認真、巨細靡遺地仔細報告了部門內所有的工作；聽完簡報後，我問主管：「你的工作目標是什麼？」主管回答：「完成公司交付的任務！」

我又問：「公司交付的任務是什麼？」他開始有點疑惑，又把剛才的簡報內容簡單重覆了一遍。我再問：「好，公司交付的任務就是這些，但你怎麼知道，你的部門做得好不好呢？」他開始答不上來，好像從來沒有想過這個問題！

一般而言，組織內的部門可分成兩種，一種是帶有業務性質的，一種是不帶業務性質的。前者的績效考核通常與業績連動，業績高、績效好，很容易評量；而後者只有任務描述，這個部門要完成某一件事，或提供某一項服務，只要做了就好，由於沒有業績連動，因此比較缺乏明確的績效評估。這種單位，通常公司要編預算支應，又沒有收入，故稱為「成本中心」單位。

前面的案例，那位主管帶領的部門就是成本中心。而我的問題在於，聽完簡報，知道他們很認真做事，但我不知道他們的績效好不好，我應該肯定？還是要給予調整？

為所管理的部門設立明確的目標，以做為全部門共同努力的方向，是主管最重要的工作。

在目標明確之後，還要再設定績效考核指標，做為日常工作成果的檢核標準，這也是主管進一步要完成的工作。

大多數自我學習成長、摸索中的創業型組織，連老闆本身都在學習中，更不知道如何要求主管。

因此，對每一個部門只有任務描述，只有部門間的工作分工，但是缺乏部門目標的設定，更不可能在目標之下，展開制定各項細微的績效考核指標（業務型單位除外，業務成果就是目標與指標）。

每一位新上任的主管，第一個要弄清楚的就是部門的任務是什麼？

跟上、下遊單位以及平行單位的分工如何？如何銜接合作？這其實是工作目標的一部分，也是大多數主管能做到的工作範圍。但接下來，就要設定更明確而可檢查的目標與績效指標，比如：每月完成多少件工作？在什麼時候完成，每單位人力多少件（生產力）？每完成一件工作，耗用多少時間？

多少資源？多少人力？ 再接下來，你可以自己和自己比，上個月做一百件，這個月能否成長10%或20%？也可以和同業比；如果同業眾多，還可以找出高低值，比較自己單位的績效如何？

當然，了解這些後，你還可以為部門設定最重要的績效考核指標，這就是KPI（見第4期《經理人月刊》）。 每天忙於工作的主管，絕對不是好主管。

更重要的是設定部門目標、績效考核指標，讓所有的工作者都知道要朝哪個方向努力，而不僅只是辛苦工作、努力工作！

目標明確，績效掛帥
這是一定要有的
還是謝謝分享

感謝大大的分享

很出息的一個員工