你有沒有懷疑過自己的辛勤工作是否真的在創造價值？根據我在組織中的見聞，許多人都曾有過這種經歷。但問題是很多時候他們對此並沒有採取任何措施。

　　不久前，我在一次公司會議上就組織中的複雜性挑戰發表講話時，要求聽眾找出並討論各自領域中的簡化機會。在報告過程中，一位女士講述了她和同事們如何每星期花費數小時的時間對一份報告加工潤色，以確保能將其完美地呈現給高管層。她接下來說道，這種重視形式甚於內容的做法浪費了時間。當我問她為何還繼續這樣做時，她馬上回答說因為上司希望如此。她的上司當時也在會議室內，當被問及報告之事時，他說：「只要它能提供正確的信息，我是不在乎形式的。」

　　這種脫節現象並不少見。員工們明明知道某些活動毫無價值，卻依然繼續執行，主要原因之一就是組織中各個層級的人員之間缺乏坦誠的對話。例如，我曾多次聽到員工說，他們的上司不是「難以接近」就是「太忙」，因此沒有機會同他們討論改變工作方式的話題。在許多情況下，這種看法當然沒錯，但這通常也代表了 「我害怕上司的反應」。另一方面，許多高層領導人也會納悶，員工為何不能更加積極地反映問題。曾有一位高管困惑地對我說：「我不知道還得告訴他們多少次，他們有權發問！」

　　那麼，我們要怎樣做才能打破這種僵局，讓雙方之間更加自由而自然地展開對話呢？我建議採取兩個步驟：

　　為欲言又止的對話負責。這包括每個人——管理者及其下屬都要負責。指責別人很容易，但事實是關係遭到破壞雙方都有責任。當然在大多數情況下，這是無心之過。我們通常會假定哪些話可以同上司講，哪些不能講，或者上司希望聽到什麼——然後，我們就以這些未經證實的假設為依據採取行動。我們可能還會擔心，如果提出一些上司並不認同的觀點，就會給上司留下壞印象，所以，還是保持沈默比較保險。然而，上司們也在做同樣的事 ——他們要麼主觀臆斷地認為下屬可以毫無顧忌地找他們談話，要麼向下屬發出一些微妙的信號，表示他們實在不願意別人拿新點子來煩他們。

　　盡一份力量。傑克·韋爾奇（Jack Welch）曾說過，自信的員工是高績效組織的關鍵特徵之一——因為他們敢於坦率直言。但是，沒有人會僅僅因為傑克·韋爾奇（或某個博主）說人應該自信就變得自信了。你必須一點點地逼迫自己跨出舒適區，才能樹立自信。比如說，如果你意識到你正在把資源浪費在一項並不能增加價值的活動上，但又猶豫著該不該向上司報告，那麼你可以先找其他同事談談這件事，看看別人是不是也有同樣的感覺。如果他們認同你的看法，你們就可以撰寫一份聯合報告，建議的內容不僅要包括停止這項沒有成效的工作，還應該包括將時間重新分配到回報更高的領域。然後，大家以團隊的名義一起去找上司，與他討論這個意見的同時，也檢驗一下他對此類舉措是否能大體上保持開放的態度。

　　如果你是一位管理者，你可以通過建立「安全空間」論壇的方式來培養員工的自信，在這些論壇上，任何人都可以提出問題，而不必顧慮承擔後果。你也可以鼓勵員工聚在一起，找出不能增加價值的工作，然後以團隊的名義提交。或者，你還可以啟動一個較為正式的流程，如Work-Out或流程繪製，讓各種意見浮出水面。

　　無論你是下屬還是管理者，關鍵是要採取某種行動來增進組織中對話的坦誠性和流動性。如果你無所作為，你就是在強化低效的模式。但只要你能盡一份力量，你就可以開啟一個提升自信、改進績效的良性循環——並營造一個更加愉快的工作環境。

謝謝大大的分享, 但有時宜言不諱還需要了解老闆或上司是否屬於忠言逆耳的那種人, 否則他們或會含恨在心的呢!