【勤業眾信聯合會計師事務所企業風險服務副總經理、協理 鄭興、賴偉晏】

現代企業常見8種不良習慣，對組織運作產生負面影響，更可能扼殺企業創造更大價值的機會，這些產生問題的行為藏身在策略規劃、股東互動到績效衡量等，唯有先找出這些病竈並根除，才能正面積極創造、追求價值。

　●扼殺價值習慣
　未正確引導員工替公司創造價值。

　試想，若企業經理人發出一封信告訴所有員工，需立刻專注在能為組織創造價值的行為上，員工將會如何展開他們的工作？只是將願景告訴員工是不夠的，還須試著安排出具體的階段目標，使他們往正確的方向前進。

　星巴克執行長霍華舒茲於2008年重掌星巴克後，發現員工的行動與當時公司創立時策略願景脫節，因此推動「7大行動」並舉出達成目標的具體策略，提供所有夥伴恢復信心的具體行動，星巴克也在一連串的改革轉型過程中，加深企業文化與核心價值。

　將願景轉為具體行動講得容易，實際執行上最困難的部分，來自對目標的不確定性，將使員工行動與創造價值的願景間產生鴻溝。

　為了縮短這個差距，有3件事對管理者很重要：

　─明確說出能為公司帶來價值及願景的行動，以及預期成效；

　─使全體員工明確了解哪些行為能為公司創造價值極大化；

　─透過獎懲制度，鼓勵員工將企業目標轉化實現在每天的工作項目。

　價值創造行為1

　確保願景、策略、商業流程與創造價值的方向一致，並建立適當的獎懲機制，激勵員工達成企業目標的行動。

　●扼殺價值習慣

　商業模式欠缺彈性，難以因應市場及競爭環境變化。

　企業常以目前的基準訂定短中長期的目標及計劃，但也因此無法及時因應市場變化並做出適當調整，以致失去機會或無法閃避外在威脅。

　1999年福特汽車未能及時掌握製造觸媒轉換器所需相關稀有金屬原料（如鈀、白金及銠）的浮動市價，以致當時原料市價已下滑6成，但福特仍以昂貴合約價進貨，除了帳面損失10億美元，也導致23,000人失去工作，福特競爭力大受影響，顯見當時福特並無預先制定規避長期及大宗原物料採買之風險因應策略。

　為了能及時因應市場變化，可能做法是隨時準備好在變化發生時能立刻調整計畫，並比競爭者更早完成；或者建立一個適用於所有狀況的健全策略。但以上作法在實際運作上較難實現，以下建議將更具可行性及持久性：

　─針對市場環境設想4至5種可能變化；

　─針對變化，設想脫穎而出之道；

　─找出在各種情境策略中都會出現的行動，並列為策略核心；

　─對各種情境策略的主要資產做一定程度的投資，以便於當預想中的事件發生時，能快速運用這些資產因應變化。

　隨著時間推移，將更確定哪種情境較可能發生，再依照結果調整計畫及資產配置。

　價值創造行為2

　準備好企業自我能力，面對任何可能發生的未來局勢，並在市場發生變動時，專注在真正重要的行為上。

　●扼殺價值習慣

　追求短期成效，忽略長期價值創造。

　想像一台馳騁於跑道中的F1賽車，你我都會期望，若是能於高速行駛中同時完成換胎動作，將有利於爭取更好成績。但現實告訴我們，就算有辦法在有限時間完成這高難度動作，也很可能因為追求眼前近利，衍生更多安全問題。

　許多組織面臨相同的考驗，過度重視短期且快速的績效成果，反而將大部分資源及預算花在與公司長期願景不符的行動或專案上，這樣的投資對於創造價值是徒然無功的；建議企業可透過下列方法重新檢視並調整各項行動或專案：

　─從策略訂定開始，完整分析及釐清企業創造價值的動因，各動因下所需相關行動及專案；

　─分析及確保每個專案是如何與策略連結，及創造價值的潛力；

　─在有限資源下，安排每個專案的優先順序，確認創造價值的行動方案能優先被執行，且確保其與企業關注的議題與發展機會相關；

　─清楚指派為企業創造價值的各專案所屬負責人。

　價值創造行為3

　將行動或專案願景與公司策略進行整合，確保目標的達成及價值的創造。

　●扼殺價值習慣

　未使用正確「語言」進行溝通。

　大家總是說，達成目標的第一步是說出目標，但在表達時，聽眾完全了解真正的目標為何嗎？表達方式會不會過於籠統進而產生誤解？甚至用自己的方法解讀形成各自表述。

　管理者表達時須注意用詞，錯誤用詞可能使聽眾無法完全了解意義，例如在討論創造獲利時，別過分專注於成本問題；若改善企業作業流程是首要目標，就不要只討論如何導入ERP系統；若企業目標是創新，就不能只關注如何避免風險。

　價值創造行為4

　經營者能清楚表達出企業目標，使員工充分了解並激勵行動。

　●扼殺價值習慣

　偏向部分企業利益相關者重視的議題。

　公司領導人往往對外宣稱提升股東價值為首要任務、顧客至上或員工是珍貴的資產，對內卻又為了提升獲利而強調要如何從顧客手中獲取最大利益，或為了節省成本而裁員；對公司而言，要關注的利益相關者到底是誰？

　2008年福特汽車由於工會過度強大，使得企業利益分配傾向勞工，最終導致企業瀕臨破產危機，在工會選擇降低福利及工資後，企業利益與勞動者再度獲得平衡。

　在執行公司策略時不能只關心某一利益相關者的權益，須做好下列準備，應付來自不同利益攸關者的聲音：

　─確保所有利益相關者了解公司的目標及實現願景的相關計畫，並試著讓他們了解這不是「零和遊戲」，不會有絕對的贏家或輸家；

　─於策略執行時，為各利益攸關者之「施」與「得」訂立標準，以了解各行動與權益關係，以及行動背後能為企業整體帶來的效益。

　價值創造行為5

　維繫與企業利益攸關者的互動關係。

　（本文作者為勤業眾信聯合會計師事務所企業風險服務副總經理、協理）[轉載]

感謝原PO無私的分享~~