對許多執行長來說，讓公司裡的潛在接班人與外部董事建立緊密的關係無異於自掘墳墓，但Frontier通訊公司執行長韋德蘿特（Maggie Wilderotter）非但不擔心這會讓她的職位不保，反而積極利用董事會來協助訓練公司接班人選。

  選擇和訓練公司接班人攸關企業的永續經營，但投資人和董事會愈來愈發現企業在安排最高主管的接班上做得太少。

韋德蘿特的作法為企業訓練接班人樹立一個典範。韋德蘿特2004年底加入Frontier公司，她在重組資深管理階層後便提出指導計畫，希望董事會成員以「更有意義的方式」認識她的副手。


2006年起，她讓公司主管跟隨董事進行一對一的非正式學習，時間至少兩年。在決定指導董事後，每年至少三次與這位董事當面交換意見，如此不僅有助於增進主管的領導能力，董事也能對未來執行長的可能人選有更深入的認識。


韋德蘿特去年將計畫延伸到另外四名重要主管。她認為許多人都有成為總裁或執行長的潛力，而她並不感覺自己的職位會受到威脅。例如，Frontier的獨立董事維克（Myron Wick）2006年2月開始指導人資部主管麥肯妮（Celia Mckenney）。他大力支持董事會決定讓麥肯妮掌管五個客服中心，使麥肯妮掌管的部門預算增加一倍。他說：「麥肯妮已經有擔任公司營運長的能力。」


醫療器材製造商Medtronic公司前執行長喬治（William George）說：「要推行這類計畫需要很有勇氣的執行長，很多老派執行長儘可能拖延培育接班人的工作，因為他們不想見到能力比他們強的接班人選。」


韋德蘿特的作法也讓Frontier董事會能更深入討論接班人選，董事在評估自己指導高層主管的能力後，提供韋德蘿特更多意見，包括這些主管的長處與缺點。


如果缺乏這類討論，公司的股東與董事會大多對接班問題感到頭痛。根據2009年針對逾千名董事的調查，近40%的董事不滿意自己公司的接班管理計畫，較2007年的35%增加。國際勞工工會企業事務部主管梅卡爾夫（Richard Mtecalf ）就說：「如果執行長接班出差錯，將危及企業營運。」


韋德蘿特的作法已激勵若干美國企業的股東會採取行動。美國完全食物超市公司（Whole Foods Market）股東便在國際勞工工會支持下，在年度股東大會中決議要求公司必須每年報告執行長接班計畫，但完全食物拒絕該決議。（取材自道瓊社）

學習成為一個謙虛的人，知道自己的價值，發掘員工的優點並且培養員工，這就是讓組織及自己不斷成長的 ..如果怕員工比你強，那只是顯出你的信心不足而已

長江後浪推前浪, 沒有後浪便成死水了~

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