夠「駭」才能成為職場A咖

破職場蠢規則， 追求聰明成果的「駭」工作術

你有沒有打過電話給掌管某個程序的人，請他破例更動截止時限或規則？
你有沒有把公司檔案寄至個人信箱，以便可以回家處理？
你是否曾為了多做點事而改變規則？

如果答案是肯定的，你是否覺得因此更有效率？
有，那你就是駭客。你生為駭客。所有孩子都是駭客。

「駭」這個舉動代表你充分了解某個系統，才能將之拆解，玩弄內部規則，以及做些
事情加以改進。拆卸和改善的欲望是與生俱來的，每個人都有。多數孩子都會著迷於
思考如何進行創新和發揮創意，而一切就從拆解東西開始。

回首過去，你一定有類似的故事。或許是重新編寫令堂最愛的食譜，重新設計家裡的
電器，或重新訂定支領零用錢的規則，以便能花最少的力氣謀取最高的報酬。孩子們
就會幹這種事。他們透過「駭」來學習、成長和充分想像新的可能性。那是很自然的
方式，也非常有效。長久以來，要精通某個主題，拆解東西、重新組合一直是最有效
的方式之一。

不幸的是，我們大都長大了。也就是說，我們逐漸接受「駭」是錯誤的學習方式。正
確的方式是排排坐，保持安靜直到被叫到名字，舉手發言，還有，一定、一定要遵照
某位權威人士所安排，有規劃、可預期的過程。

駭，是不好的。嘖，嘖。遵守規則，專心聽教室最前面的那個老闆講課，才是好的。
乖寶貝！

無論你是技術達人、偶爾涉獵者或急欲逃出官僚煉獄的企業奴才，「駭」的動力總是
落在同樣的類型：

好奇心：「我想知道如果怎樣會怎樣……」
想像力：「欸，如果怎樣不是很酷嗎？」
驅動力：「我不接受『不』字。一定有更好的辦法！」
正因如此，「駭」的工作才會如此強大而必要。老闆忙著思考如何讓公司掙脫死亡螺
旋，因此沒辦法重新思考有關作業設計的事。所以由你來：你充滿赤子之心，熱情洋
溢，更重要的是——對於令眾人飽受折磨的問題，你具備解決問題所需的實務經驗。
你是公司需要的那種英雄，尤其如果它墨守成規而不自知的話。

在你思考「駭」這事兒的同時，有一個重要的原則務須牢記。「駭」不見得要從你心
裡的解決方案開始。你不見得要有正確的答案，公司的做法也不見得是錯的。「駭」
要從「要是怎樣會怎麼樣？」和「我很納悶，為什麼……」開始。

「駭」會奏效是因為它真正的對象不是你的老闆或官僚制度或那些愚蠢的程序。而是
拿毯子當披肩站在椅子上，然後滿懷信心地跳起來——相信將飛入一個無限可能的世
界——的你！

讓我們開誠布公地開啟我們的關係：說到「駭」這玩意兒，你並不純潔。你已經「駭
」了很多年了。
而你也不是唯一一個駭客。他在駭，她也在駭，我們在駭，他們也在駭，老的小的、
菁英的愚蠢的、懶惰的急躁的都在駭……每個人，每個地方都在駭。

新技術已劇烈改變人際關係的社會、文化和經濟風情，逐漸使得每個人都在幹駭客幹
的事：你在找美人魚穿溜冰鞋的圖片供簡報時使用嗎？用Flickr！想為新產品創造最
好的交易嗎？試試RetailMeNot、 BuyWithMe、Ebates或Stingier ！想競選美國總統
但不想卑躬屈膝於特殊利益團體嗎？繞過慣常的做法，直接向大眾要求數百萬筆25元
捐獻吧！希望你64GB的iPod Touch物盡其用？上ThePirateBay或Spotify 找你需要的
東西，或利用你（或你孩子）大學的免費檔案交換系統吧！

你總算欣然接受它了。無論你是透過「駭」來運用特別的社交關係，或透過「駭」來
拿到那些票或最新的折扣或免費品：你都是駭客。沒有不是駭客的人，只有希望不會
被當成駭客的人。

全球經濟進展如此迅速，多數行之有年的系統都已跟不上腳步。這點，加上新的技術
，創造出每個地方的每個人都能利用的機會：駭掉任何太慢、太官僚、反應太慢或成
本太高的系統，已是全球經濟引擎的一部分了。

揭竿起義的是那些學習慾望強大的中堅份子。他們的指導原則：資訊想要自由。
所有資訊都是好的。唯一的規則是：「別當渾蛋。」如果那意味著分享解碼器讓每部
DVD都能在任何地方觀看，或分享汽車電腦系統的後門程式來改善其懸吊系統—— 那
就這樣吧。如果資訊流通能讓大眾獲益……呃，那我們就是地球的好公民嘛，對不對
？

現在，這種行為已蔚為主流。不再只有入侵企業系統的電腦怪傑能當駭客。她是一家
位於你八成沒聽過的小鎮的三人公司的創辦人，她相信她可以瓜分產業龍頭的市占率
。她在Google上鍵入「Google hacks」，馬上得到一長串不到一行的問題，讓她得以
研究競爭對手的客戶接觸、專利申請、合約文件、訂購單等等。

如果只要問Google便可輕易獲得這類關鍵資訊，那麼身為明星員工的你臉皮厚得膽敢
「駭」你自己的工作地點，公司又有什麼好驚訝的呢？

他們不該驚訝。事實上，他們早在多年前就親自「駭」過，為你樹立典範。
打從你出生以來，老闆們就在「駭」你的系統——每當他們想賣東西給你的時候。病
毒式行銷影響了令堂，使她買下某種品牌的尿布或洗潔劑。後來，同一批公司運用你
的社群網絡和他們在網路上蒐集到有關你的資料，讓你相信他們的牛仔褲或啤酒或行
動電話或零食酷到非買不可。然後他們用你的時間而非客服人員的時間建立電話聯繫
網，因為那對他們更具成本效益。甚至債務催收人員也會入侵你的臉書頁面，監控你
和朋友討論的每一筆買賣和財務問題。

例子不勝枚舉——你一輩子都在被某人的老闆駭！全都為了他們的收益和市場占有率
。
是該駭回去的時候了。畢竟，如果「駭」對他們有益，對你一定也有好處——有來有
往才公平。

※「駭」的三大關鍵

1.        「駭工作」不是新鮮事。
2.        新的是這種膽識：欣然接受「駭」是種能除去公司陳疴的奇妙創新引擎。但
不管結果有多良善，駭客的必備特質就是繞過、修訂和篡改那些害你無法全力以赴的
規矩。SOP（標準作業程序）該下地獄。
3.        不是只有科技高手才能「駭」工作：你不必是技術怪傑也能盡情地「駭」。
雖然確實有許多「駭行」需要科技提供替代方案，但有些最好的解決之道僅需要簡單
改變關係或換種方式分享資訊——運用你手邊的工具就可以辦到。

※ 小而低科技的「旁門左道」：豐碩的成果
許多有價值的駭行只需要些微的改變。它們可能是低科技、低風險，卻仍能創造豐碩
的成果。尚恩的故事就是完美的範例。他的駭行既非超凡也不具革命性，主要是改變
關係。但他的旁門左道卻救了他的腦袋、他的靈魂，以及許多人的工作。

尚恩在一家大型電訊傳播公司服務，負責為其帳務系統、專案管理及知識分享工具設
計電腦訓練。八年前，尚恩的團隊知道他們若隸屬人資部門會運作得最好，但企業架
構之神知道得更多，因此他們被限定向資訊長報告。

在一次組織改組期間，新上任的資訊長提出削減預算計畫。危機降臨：資遣警訊！如
果尚恩是典型的中級主管，他的許多隊員恐怕準備要打包走路了。所幸，尚恩是個駭
客。

他說服資訊長，削減部門預算的最佳方式是將尚恩的團隊劃給人資部，而他也在人資
部部長面前鼓動三寸不爛之舌：如果他的團隊歸她管轄，她便更有能力影響公司的盈
虧。

「駭」之第一回合：兩種關係的變通方案，最後挽救了許多人的工作。不久後，尚恩
的團隊被告知中止一項正在進行的計畫——那與資訊長外聘一家顧問公司所做的事情
明顯牴觸。尚恩問，他們能否以零成本建構簡單的原型，並用之蒐集意見交予顧問。
一年後，資訊長正式同意取消一事無成的委外計畫，而尚恩的「原型」已在全公司廣
為採用。六年後，尚恩團隊的工作仍在進行。

「駭」之第二回合：程序替代方案。替計畫建立原型只是一種花招。尚恩知道只要使
用者能接觸到他的團隊的方案，一切便迎刃而解。當今市場，人們一直吵著現在就要
解決問題，能使構想迅速為人所用的駭客，必能永遠打敗公司墨守成規的方案。

然後，經濟崩潰了。尚恩的所有經費都被凍結，靜待進一步指示。他這麼說：「這團
隊如此龐大，對內部客戶的承諾那麼多，卻除了薪水毫無分文，我不禁想：現在我們
該怎麼辦？苦惱了好一陣子，靈光乍現。更好的問題是：我們不要做什麼？這麼多年
來，我第一次覺得可以大大方方向那些傷透腦筋又啃蝕靈魂的計畫說不，以前我們很
蠢，以為什麼事都答應是最好的生存之道。現在我的團隊聚焦於最可能成功的計畫，
而為組織實現真正的價值。爛經濟真的為我們鋪陳了下一場冒險！」

尚恩不行異端。他並不打算解放無產階級或故意破壞規矩或沒事亂挑釁。他只是無法
接受現狀，必須尋找變通之法。那就是「駭」的真諦：創造能造就更好成果的替代方
案，取得「全力以赴」所需之物。

但，好傢夥，他成功了耶！過去八年，他挽救了自己及隊友的工作，也藉由超越資訊
長及其高價顧問的績效，救了公司一命。最終的成果再怎麼誇讚也不為過。就算他的
老闆不想承認，在這個例子，尚恩對公司整體的貢獻確實大於資訊長。傑出的「駭」
不是犧牲公司救自己，而是同時拯救自己和公司！

最後，在財力拮據時，尚恩把毯子當成披風，站上椅子，跳進一個勇於對蠢事說「不
」的世界！
不凡的成果來自平凡的變通。這股力量此刻就握在你的手中。

※ 開始「駭」吧
你被什麼惹毛了？
第一步是最簡單的。你試著完成某件事，但你被迫採用的方式讓你不爽。

你對自己咕噥道：「蠢程序」「蠢會議，蠢表格」，蠢這個蠢那個。就從這裡開始，
從惹毛你的東西開始，不是因為它惹毛你——這理由不夠充分——而是因為你知道問
題出在哪。

那是你每天都在做的事。但那種做事方法根本毫無常識。你要改變它。

1.選擇最令人抓狂的三件事：你知道敵人是誰：蠢規則、沒常識和「我說了算。」哪
三種惱人的工具、規則和程序是戕害你個人生產效率的主兇？
2.更了解每一個兇手：那些表格或程序或工具的運作方式，有什麼你不清楚的地方？
別人為什麼堅持要你那樣做？如果你駭出變通之道，有誰或什麼東西會受到影響？
3.處女秀，簡單就好：選擇最容易創造變通之道的東西來駭。很多人可能要靠團隊幫
助或累積經驗才能嘗試較困難的「駭行」。
4.從心裡的目標著手——給成功下定義：你的「駭行」將會如何改變你的工作量？你
的壓力或挫折感？你的生產效率？你花時間的方式？你要如何運用「駭」為你創造的
額外時間、精力和熱情？

※ 兩種駭法
有好多方法可以拿回主控權，不必花多少時間。讓我們幫你集中能量吧：工作上的「
駭」只有兩大類。套用科技行話，我們稱之「硬駭」與「軟駭」。

「硬駭」主要改變事物。「軟駭」主要改變工作關係。
「硬駭」是你對無生命系統所做的任何改變。
這種做法讓你得以避掉某種要你遵循的工作程序。「硬駭」一一處理公司給予的工具
、待辦事項、表格和流程，創造適合你和團隊戰友的做事方法。

下面這個「硬駭」的例子證明無線網路可讓你更方便地使用智慧型手機和筆記型電腦
。廣樹是一家汽車製造商的中級主管，他厭倦了和老闆一再開會決定第一次開會就該
決定的事情。公司的企業文化包括要先召開一連串永無止境的「收買」會議，員工才
能動手做事。那意味著每一件事都要花上比「需花」多十倍的時間。（因此這一種「
駭」是著眼於程序，將運用科技做為變通之道。）

廣樹和隊友們開始在團隊會議上用即時訊息（IM）偷偷交換意見。在老闆喋喋不休的
時候，他們能很快就當前議題在彼此間達成共識，然後在會議結束時，廣樹會提出他
知道團隊已經決定的意見。無異議通過——不必再開「會後會」或「會後會後會」來
傳達已經決定好的事。

最近「硬駭」又更令人興奮了：即使你的「駭行」需要比廣樹的變通之道更高科技的
專業知識和工具，你不是技術怪傑也辦得到。幾乎任何事情你都可以上Google搜尋「
怎麼……」，包準你會被上頭多樣又深入的辦法嚇一跳。每天都有一大堆人上傳影片
、提供詳盡指南和參與討論各種變通方案的群組。所以如果你想「駭」的東西超乎你
能掌控的技術，免驚啦！有人已經寫好給非電子迷參考的說明了。

再舉一些「硬駭」的例子：
•公司防火牆讓資訊難以在團隊成員之間流通嗎？沒問題：用Gmail、Google Docs和
  go-betweens等開放原始碼的網路工具。
•公司IT支援CrackBerrys，但不支援你的iPhone或Nokia或Android 嗎？沒問題：駭
  個旁門左道吧。你需要的一切說明在網路上都找得到。例如有一個論壇就貼了如何
  將Lotus Notes貼上你的iPhone：「我用CompanionLink同步處理我的Notes 帳號和
  Google帳號，這樣就可以輸進iPhone了。」
•公司IT讓你難以取得你完成工作所需的資料？沒問題：技術達人會很樂意幫你安裝
  能將客戶資料庫倒入電腦空白格式的程式。

讓我們回顧第1章至第3章來看看誰用了硬駭：駭了所屬銀行IT系統來滿足高級主管需
求的理查•桑德斯；所獲資金不足、覺得材料「爛斃了」而送學員去他處訓練的訓練
師；在eBay拍賣學校廢棄物來資助計畫的大學教職員；運用YouTube 讓老闆改變心意
的經理；偷偷將內部資訊寄放於外部伺服器的團隊。這些全都是硬駭的例子。

如你所見，硬駭有許多種類，從相對安全到膽大妄為都有，但它們共同的特色是：「
駭」能在無生命系統促成改變。
「軟駭」是任何能改變你和他人或團體之間的關係或工作協定之事——因為你的干預
，促使他們答應改變運作模式。
許多「軟駭」感覺起來相當自然。儘管在嚴格按定義來說「軟駭」也屬變通方案，但
它顯然是任何聰明人都會拿來建立或擴展關係、完成工作和取得好成果的方式。

比起「硬駭」，「軟駭」既稍微簡單，卻也略為棘手。稍微簡單是因為你常常可以和
別人坐下來，說：「嘿，我們研究一下這件事吧？」那是一張表格，一項工具或一種
規定的流程或程序所辦不到的。但另一方面，「軟駭」較為棘手是因為你或許會侵犯
到他人的勢力範圍。既然會牽扯到「人」，「軟駭」就難免比較複雜。

「軟駭」一般可分成兩類：交易談判和改變關係。前者要在真正作業開始之前設定規
則；後者則要影響你和他人之間原本存在的關係規範。
柯妮在家庭情況驟變時應用了兩次交易談判之駭。她必須說服她的經理允許她在遠距
工作。

她所做的第一件事是提供某種回饋給主管——他有三項計畫要優先進行，她將遠距工
作的訴求包裝成提前完成其中兩項計畫的方式。那要先花一個月的時間預先規畫，以
及和隊友和供應商做第二次幕後協商，才能向經理展現一切。那也包括重新排定一系
列待辦事項的順序。她要完成這些變革，必須得到許多人的協助。

她並未獲得她想要的一切；最後，柯妮和主管談成折衷方案——每星期遠距工作三天
，進公司兩天。但她得到的已經比與她同職務的其他任何人都多了。

其他交易談判的「駭」例包括：
•為你的計畫尋求不同的測量標準。
•預先談判薪水與福利。我們發現除了使用年邁的技術外，許多駭客也都以新工具善
  盡調查之責，而對雇主採取強硬態度。例如BrightScope.com 針對數百家實行401(
  k)計畫的公司提供詳盡的評比；發現準雇主並未名列前茅的駭客，就會利用
  BrightScope的數據資料，要求雇主在其他方面如基本薪資與福利給予較好的待遇。
•爭取完全量身訂作的訓練和發展計畫。同上，我們發現很多駭客帶著公司在訓練發
  展方面的評比參加第一場面試，並運用那些資料取得比原先更好的交易。

這些行為之所以算「駭」，而非一般的「你來我往」，是因為它們顯然成為那間公司
正常程序之外的特例。舉柯妮為例，由於她身負監督之責，她的職務描述無法給予遠
距工作的可能性；她必須創造例外。另外，儘管諸如薪資等掌控嚴密的範疇看似鮮少
被「駭」，但這種「駭行」其實愈來愈普遍了。那是可行的，就連在經濟衰退時也一
樣！每個地方的駭客都已經發現，只要他們做好詳盡調查，幾乎任何標準化「不可談
判」的實務都可以「駭」。

交易談判之駭建立在「你和公司最高級的主管一樣特別」的前提。你知道他們總是在
做檯面下的交易；而公司會為重要的人一再破例。在當今未一視同仁的職場，「交易
談判」是唯一能夠確保你跟任何人一樣重要，以及取得和別人一樣好的交易之途徑。

這會不會害公司愈來愈複雜——很多人跟你一樣在協商個人化、量身打造的交易？這
是當然的。

你該在乎嗎？完全不必！
當那些以公司為中心的設計要你付出兩倍的努力，為你和你的家人增添工作／生活壓
力，或資遣你的隊友、強迫你做兩人份的工作時，他們在乎嗎？

他們最希望能避免量身訂作的交易，以便在所有與人有關的作業流程，創造出裝配線
一般的效率。那是你希望的嗎？我不這麼認為。

我們訪問過的嬰兒潮世代成員大多認為「交易談判」無非捨棄某樣東西來換取他們想
要的，就像柯妮那樣：「如果你讓我遠距工作，我就為你提升什麼什麼。」他們的方
法似乎是「用蜂蜜會比醋引來更多蒼蠅。」

但Y世代的人可強悍多了：「我為什麼必須開口要求那些？沒那東西我怎麼做事啊！」
這世代有很多人認為幾乎沒什麼不能協商。那可能意味著有更多人接受這種「駭行」
，但也可能代表你在追求這些數量稀少的特製交易時，要面臨更多競爭對手。

有些人認為談判一定是態度強硬的你來我往，雙方站穩立場，步步進逼。

但談判也可能非常單純，例如請對方把文件影本用電子郵件寄給你，不要傳真；或要
求對方直接打電話給你，不要用電子郵件聯繫。或者只是取得共識：為了成功，你在
展開每一項計畫之前得先知道某些問題的答案——而如果你的主管不知道答案，你可
以直接問她的上司。交易談判是為你工作所需條件開創先例，讓你更容易成功，更容
易得勝。

重點就在這裡。有太多時候，你跟公司做的交易是在確保公司的成功，而非你的成功
。你必須「駭回去」才有辦法全力以赴。

另一種「軟駭」是改變關係：
•籌畫任何能提振士氣之舉，從安全策略（例如贊助公司壘球隊）到較大膽的手段（
例如拿你自己做的由下到上的調查來挑戰惡毒的上司。）
•繞過正式的360度回饋或績效系統來拔擢好人、懲處壞蛋。
•下面這種駭法專門給有好主管的人用：許多駭客表示他們會與主管建立默契，主管
會幫忙讓他們的駭行「避開雷達追蹤」，萬一被當權者發現，主管也會提供「空中掩
護」。
•接觸你自己的社交網絡，不要局限於公司派給你的人。

每一種「軟駭」都和「社交工程」（social engineering）脫不了關係，這詞的意思
是每個人都有被正面或負面力量操弄的需求和欲望。如果這令你作嘔或覺得在耍心機
，請克服它！

請記得，你的公司正在駭你。你認為報酬和表揚是做什麼用的？沒錯，做社交工程用
。

喬許在微軟的日子就是典型的例子。他是藍徽章員工——約聘工。紅徽章員工是全職
員工，享有一種至關重要的報酬：認股權。每天上午，這些紅徽章員工都會聚在一起
喝咖啡討論當天的股價。他們會咯咯笑說他們馬上會變得多有錢，在藍徽章員工面前
囂張。社會壓力起了作用。藍約聘工不斷更加努力，希望他們有朝一日也能成為報酬
豐厚的紅徽章員工。微軟受惠於他們額外的努力，卻很少將藍徽章「升等」為紅色狀
態。

聽起來很熟悉？就算競爭沒那麼激烈，或沒那麼明顯，大部分公司都有某種版本的紅
vs.藍社交工程。

我們正準備教你怎麼駭回去——怎麼在此創造平等的局面。
更重要的是，請了解它叫社交「工程」是有理由的。當情勢升高時，多數人會以膝反
射式的方式管理人際關係中的施與受。改變關係的「駭」則講究預應式（proactive）
的思考：事先思考哪些關係可以如何助你全力以赴。

關於「軟駭」還有一個最重要的關鍵：如果你是透過重建關係來提升你的產能，你一
定能不負眾望！駭客在菁英社會欣欣向榮——它有能力支持你具有真正價值的變通方
案。否則，你就是在利用他人為自己作嫁。以駭客的行話，那「真是渾蛋。」別當渾
蛋。

※ 常見的問題和幾個秘訣

最有效的「駭」法往往需結合硬與軟的手段。你已經看過：尚恩和資訊長協商將他的
團隊劃給人資部門，再與資訊長合作處理團隊的原型。
這為什麼能運作得這麼好？通常是因為你幫他們把事情變容易了——他們只需要點頭
答應，便可獲得解決自身問題的辦法。

駭的秘訣1：軟硬兼施。
就算你是要駭一種無生命的東西，你也會改變某個人的世界：擁有那張表格或那道程
序的那個人。如果可以，請和所有會受影響的人合作。或者，參考麥特的做法，尋求
他人支援，避免孤軍奮戰。「駭」最大的勁敵是使人震驚。許多成效卓著的駭客都表
示他們的直屬上司都參與了他們的駭行。你拖下水和你一起駭、一起增添力量的人，
愈多愈好。

駭的秘訣2：「硬駭」通常是大膽的行動。
「硬駭」有潛力在最短的時間創造最大的權力轉移。這是因為許多「硬駭」都可以按
比例放大——由其他許多人複製——也因為它們通常可以潛伏較長的時間。這給「硬
駭」帶來最高的成效，但也帶來最高的風險。老闆不希望有人質疑他們的制度，因此
重新設計作業工具可能就跟告訴國王他需要新衣一樣。

駭的秘訣3：選擇有勝算的戰爭。
在一連試了好幾個月仍無法拿到彩色印表機之後，妮娜決定改變方針。既已證明自己
是公司不可或缺的資源，她使用「交易談判」的駭法重新安排工作量，就此拋開拿螢
光筆畫黑白列印稿的愚蠢額外責任。

現在你已掌握「駭」的基本原則了。

※ 速駭法：旁門左道實錄

1. 看技術達人潔西卡如何談判休假事宜
我最近效力於一家對分配休假很小氣，又常要員工加班的公司。雪上加霜的是，當我
全心投入加班時，我的主管卻只應付了事。老闆前腳剛走，他馬上跟著離開。我知道
我們的工作內容包含同一個網路，而既然我負責管理網路，我就寫了一個程式，每當
我的主管登入和登出時，系統會自動寄給我一封電子郵件。我也寫了同樣的程式來記
錄我的登入和登出時間。我將所有資料輸入空白表格程式，很快便精確比較出我和主
管的每週工時：我超過60小時，主管僅超過40小時。幾個月後，我去見了我的主管和
老闆，告訴他們耶誕假期我要多請一個星期的假出國拜訪丈夫的親戚。在一陣咆哮過
後，我出示了那張比較我和主管工時的表格。我不僅順利多請到一週的假，他們還讓
我多休十天。休完假回來，我得到比過去更多尊重，我也繼續被聘用，直到我選擇離
開為止。

2. 路卡斯：「就算是蘋果也需要『駭』。」
我直接email 給（執行長〕賈伯斯，而非遵照蘋果的標準鏈來處理顧客界面的編碼問
題。這問題已經存在好幾個月，而我們束手無策。不用說，那個問題隔天便神奇消失
了。

我只要當B咖咖就好~^^