曾在2004年，讓戴爾（DELL）連續虧損2年的部門，在3個月內轉虧為盈；2010年，創下銷售230萬張DVD的成績，打破日本紀錄；2016年4月，鴻海入主日本夏普後，日本朝日新聞點名，將他視為能重振組織的最佳社長人選。
這些戰功，全數來自被日媒稱為「怪胎CEO」的經理人——日本家電品牌AQUA株式會社前社長，現任X-Tank管顧公司代表伊藤嘉明。
之所以「怪胎」，其因來自於他曾服務於7大領域完全不同的企業，包括紳寶（SAAB）、日本安永（EY）顧問公司、可口可樂、戴爾電腦、聯想、愛迪達、海爾電器等頂尖企業。在他的觀念裡，「每三年就要換一間公司，但在任職期間，一定要創下近乎奇蹟般的成績，」聽來狂妄、也有違日本將「終身雇用」視為常態的概念，卻是伊藤真實的職涯寫照。這不禁令人好奇，他是怎麼辦到的？
「保持『局外人』的思維與態度是關鍵，」伊藤說，他以離開日本愛迪達（Adidas），轉任日本索尼影視娛樂（Sony Picture Entertainment）的家庭娛樂部門日本暨北美區代表的經驗說起。
「這對外人而言是個很不尋常的決定，」伊藤說。當時愛迪達的聲勢如日中天，那時的他又升遷在望，很快就能成為日本區最高負責人；但他卻選擇離開，轉進每年以15%速度萎縮的DVD市場裡，更雪上加霜的是，日本又是SPE全球61個市場中，表現最差的那一個。
在這樣的情境下，索尼全球總部給他的指令很簡單：「3年之內，把公司關掉或做起來。」
設下不可能的目標，再去找達標的方式
因此，對伊藤而言，想活下來，任何機會都不能放過。
正巧2009年末，美國巨星麥可．傑克森（Michael Jackson）逝世後最後一張DVD《This is it》即將上市，會議中業務主管就過往經驗，保守預測銷量為30萬張。
「我說是100萬張，」伊藤喊出的數字，讓所有人瞠目結舌，「伊藤先生你不懂市場，」業務主管反駁他。
「是嗎？那我想大概可以賣200萬張。」一句「不懂市場」，讓他更想挑戰，愈來愈「離奇」的
目標，使得會議中的大部分主管都離席表達不滿。
伊藤沒有多做挽留只說自己理解這群「局內人」想的只是「活下來」，自然還是用過往的方式估計銷量。不過對他而言，「重生崛起」才是終極目標。既然市場已經證明「局內人」的方法挽回不了頹勢，他就要用「局外人」的眼光為既有問題找到新解方。
他靈光一閃，「如果既有通路只能賣出這樣的數字，那為什麼不試著開拓新通路？」他召集所有人來加入動腦會議，一起發想「還有哪裡可以賣DVD？」包括在會議中端進茶水的行政人員，也被他中途攔截留下參與會議。
會議第一天，所有人提出17個點子，包括「請計程車司機協助銷售」，這種怪異的通路，伊藤也欣然接受，「我讓員工知道，再蠢的想法都不設限，才能讓所有人暢所欲言。」伊藤最後得到上千個想法，他一一耙梳，最終選定與運動用品門市合作。
「舞者的衣著，全是一線運動品牌，會對這個影片有興趣的人，也同樣會是他們（運動品牌）的主力消費者。」
於是，他帶領團隊拜訪運動用品門市通路，最後讓2家通路認下共20萬張進貨量。這個數字，已經是原本預期銷量的三分之二。
伊藤再攻下日本便利商店通路如Lawson、全家、7-11跟郵局等，這些從前完全沒有出現過的通路，最終讓《This is it》在日本賣出230萬張銷量，超過原本預期銷量的7倍。
挑戰既有框架，「不做」的風險更大
© 由 Business Next Publishing Corp 提供 賀大新攝影
在索尼娛樂的經驗裡，伊藤認為既然舊有的方法挽回不了頹勢，那再遵循過往的經驗，也只是讓企業慢慢地消失而已，「既然退無可退，那何不勇闖新路？」
伊藤表示，局外人要打破局內人的思考邏輯很困難，但只要能夠讓人從現有的數據、成本或經驗中抽離出來，從宏觀的角度去思索問題，「現在全球的趨勢是什麼？」「我們可以跟他人產生什麼關係？」的思路邏輯下手，就有機會想出新辦法。
他進一步舉例，當他還在日本可口可樂環境部門擔任環境溝通經理期間，當時企業相對漠視環保政策，與社會日益升高的環保意識背道而馳，但內部卻沒有任何創新行動。
伊藤為了讓組織動起來，在內部提案多次受挫後，轉向協助外部的裝瓶廠，改良環保管理系統，簡化生產流程，成功為協力廠商省下2千萬新台幣。這件事，也引起可口可樂當時的領導人關注，最終讓伊藤贏來可口可樂有史以來，最年輕的環境部門部長一職。
從「他人」下手、在「趨勢」中想像企業還能多做什麼，這件事情成功提升可口可樂在日本環保企業排行榜的排名，也使他被當時社長魚谷雅彥注意到，最終升任他為當時有史以來最年輕的環境經營部長。
「我們一直在避免涉險，因此選擇不做某些事情，但不做的風險，反而更大。」 能夠抱著這樣的想法，才能跳脫業界常規，為企業長期困境中找到新解法，「把原本就很好的事情做好，沒什麼難的；但若能將『成果為零的事情，變成一』，那就是我的成就感。」
最後，當我們探詢伊藤最後未進入夏普任職的原因時，他不正面回應，反倒問我：「你看不看棒球？」
他解釋，在棒球比賽裡，隊伍中最強的、能在危機中扭轉局勢的打擊手，都會成為各個球隊裡的指定「第四棒」。伊藤說從前的自己，就像是各種瀕死組織裡的第四棒，若再投身夏普，不過也是重複同樣的事情而已。
拯救單一企業已不再是挑戰，對於現在的他而言，拯救整個日本青年世代的工作者，成為他下一個目標，而成立管顧公司正是他的第一步，「我想做的第四棒，不只是一家企業的，而是整個國家。」
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以下是小弟的個人心得

    我看到這種拯救公司的新聞  都會投入關愛的眼神   特別是幾個月就轉虧為盈的狀況  
首先  我大學是念企管  課程上都學過企業長久經營頗為不易  一個策略上的失誤  
或是沒能順應社會需求   下場就是被淘汰
一個好的CEO確實不容易  我曾擔任過小公司的小小CEO  深刻體認到上述文章中所述說的主管的保守思維
要改變是要何等的毅力及魄力   其實這在任何企業或團體都是一樣的
我個人非常佩服伊藤嘉明  在此提供此新聞訊息  分享給各位捷友  
也歡迎提出心得感想或不同的思考方向

小弟有幸跟隨過所謂偉大的企業家，是誰就不說了沾偉人的光芒不能改變自己渺小，但這類人心理素質真異於常人，也不一定特別聰明跟睿智，就是氣量與素質超乎常人，自認我是常人啊！拜服就是。

要挽救一個企業或一個業種不只需要一個優秀的領頭羊 更需要有領導魅力直到如何拉起士氣激勵員工帶領大家走出困境

「我想做的第四棒，不只是一家企業的，而是整個國家。」

這句話讓人毛骨悚然!! 因為 它讓老朽想起了一個20世紀最有效率的國家級CEO(總理) >> 阿道夫 希特勒!! 一個只會不擇手段 不斷擴張 卻不懂得事可而止 守成不易的CEO!!

一個企業 一家公司 在不同的階段 需要不同風格的領導人物!

在日本現存的大企業主管中 老朽最推崇的是現在日產汽車的CEO與西武集團的CEO.......

卡拉斯 高恩 日產汽車的CEO 在兩年內把破產邊緣的日產汽車起死回生 從虧損200億美金變成年盈餘27億美金 推出新一代的GTR跑車 ......... 這十幾年來 他的確可稱為 "日產救星"

西武集團 這個可能只有熟悉日本職棒的人 或是常去日本逛百貨公司的人 才會知道的企業團 如此之低調 幾乎讓人忽略了它的存在! 但是 ........ 誰會知道它控制著日本30%的金融業務與18%以上的不動產 集團資產總值超過2兆美金!! (是的! 沒錯! 西武集團的資產/規模/市值/營業額 絕對不在 Apple, Google, 微軟之下!!)  7&I 控股公司的CEO鈴木敏文 這位低調的大掌櫃 就是一位全方位的 "守成者" !!!

或許啦 老朽常年在國際市場上與各國的大財團交手 所以對於台灣許多人贊揚的故 "經營之神" 王XX與現在的所謂 "郭董" 有不太一樣的看法 ........ 實際狀況與媒體表象是有很大差距的!!

山不轉路轉

好的領導人真的差很多，不像我的公司小人當道，馬屁成精

感謝版主  將此討論文置頂   耶   這是首發置頂文  非常高興  再此感謝版主 及  各位來此分享的捷友們

保持『局外人』的思維與態度是關鍵,如何能跳離既有的框架是重點

好強壯的思維　態度
好棒的分享　讓人知道渺小讓人知道要茁壯

再次閱覽此文  真是很有感受  UBOS  大大說的真好  這些CEO  都有異於常人的特質與氣場  令人心所追隨之

謝謝大大分享^^

台上一分鐘,台下十年工,我們看到的只是台上的風光,有光環的人,跟我們想的真的不一樣,除了天生的思維,相信一定還有累積的經驗