統一包辦了台灣人的生活，台灣人每天從醒來到睡著前，幾乎都脫離不了統一。 圖片來源：黃明堂攝

一家台南的小麵粉廠，50年後躍升全球第12大的食品帝國，旗下子公司規模有全台最大，更有亞洲最大，範疇遍及產業鏈上中下遊。統一為何能挺過食安風暴和不景氣，營收勝過美國家樂氏、日本明治，成為台灣人最熟悉的民生品牌？

每個台灣人，從早上醒來到晚上睡著前，生活幾乎都離不開統一。

早餐不管喝星巴克，還是瑞穗鮮乳配聖娜多堡麵包，都是統一；煮晚餐不管加大豆沙拉油，還是淋四季醬油，還是統一；睡前想吃個消夜，選擇依然是統一的肉燥麵或來一客。

不想在家，街頭巷尾都有7-Eleven，走遠點還能到康是美、家樂福，甚至時代百貨逛逛；懶得出門就賴在家，等黑貓宅急便送博客來訂購的書，這些店家和服務也全是統一開設，每天服務全台灣1500萬人次。


統一超商是台灣人熟悉的生活一景。（黃明堂攝）

這個構築台灣人生活型態的最大食品製造與流通集團，半世紀前，只是一家台南永康的小麵粉廠，由當年有中年危機的創辦人高清願，帶82位員工出走所創，當時沒人看好。

如今統一已非昔日的小麵粉廠，去年破4400億的營收，打敗宿敵日本味之素、明治，以及一票中國食品大廠，終於登上亞洲第一大，還淩駕美國穀片大廠家樂氏，晉升全球第12大的食品帝國。（見下表）

「我們很幸運，這個幸運來自我們因為強調『穩定』，創造出可以幸運的條件，」統一集團董事長羅智先點出統一躍上世界舞台的關鍵。



他，是兩岸擁有10萬名員工的統一集團現任掌舵者，也是國際化最大推手。

他最為人熟知的身分，是高清願獨生女高秀玲的夫婿。他35年前進統一，從國外部課長做起，7年前從岳父手上接下董事長大位。

或許歷經塑化劑事件，也可能先前統一超總座下台鬧得腥風血雨，羅智先公開露面的次數愈來愈少，只有在集團每年例行活動和股東會才現身。去年耶誕點燈活動「愛．Sharing」，乾脆不開放媒體發問，隨即快閃離開。

穩健經營，是招牌不倒的祕訣

低調沈潛的羅智先，破天荒親自書面回覆《天下雜誌》提問，滿滿6頁文字，提及12次「穩定」或「穩健經營」，這是他奉行不悖的決策原則，也是他最近和員工溝通的重點。

乍看之下，「穩健」並非多新穎、了不起的經營理念，反而還讓人感覺有些刻板老套，保守不開創。

但對羅智先來說，穩定絕不是無所作為的消極，而是一種不浮躁、要扎實的具體展現，也是謀定而後動的積極管理。


統一集團董事長羅智先。（黃明堂攝）

「特別在充滿動盪的大環境，管理不確定的最好對策，就是穩定，能夠穩定，就能建設，就能進步，」羅智先也說過，為了穩健，寧可犧牲成長，一旦基礎打好，就算不想要，也會自動成長。

也因為羅智先恪守「穩健經營」的低調法則，統一在股本動輒300、500億，食品市場飽和的情況下，不但安然挺過SARS、金融風暴，市值更持續成長，15年翻7.6倍，躋身《天下》50大企業集團中唯一食品業。

未來流通研究所協理林原慶分析，2013年後，統一的營業利益率都維持在4.18%至6.61%間，即使卜蜂、大成或天仁等業者在2014、2018年分別因食安風暴和景氣下跌，統一仍穩定成長。

「統一能不被世界級的大破壞打敗，說穿了，還是靠底子厚，」羅智先指出，統一有足夠條件以撐待變，靠的是50年來，以高清願為首，加上無數人打下的家底。

多角化佈局，遍及全產業鏈

統一的「家底」有多厚？

除了統一，統一超是全台灣最大零售據點，大統益是亞洲規模最大的食用油提煉廠、統一實業專做飲料包材，是台灣最大馬口鐵廠，而台灣神隆則是全球最大癌症原料藥供應廠，還有專做國際貿易的德記洋行等等，包山包海，上中下遊都有。

這全是高清願多角化策略下的豐碩成果，也是統一快速成長、累積國際化動能的關鍵。

早在統一成立第10年，高清願就決定走多角化，勇敢跨出食品業。



高清願只有小學畢業，但想法很前瞻，他知道如果只固守本業，企業成長有困難，也沒辦法留住好人才。

窮苦人家出身的他，也是創業家，只要聽到有好生意可以投資，就會立刻付諸行動，所以統一在他掌權的時代，就是不斷擴張，開枝散葉。

多角化形塑統一多元化經營的能力，和操作多品牌的實力，但龐大的轉投資公司也衍伸出管理績效低落的副作用。

1999年的統一，版圖橫跨17個產業，轉投資子公司近400家，「統一子公司多到要換名片時，彼此才知道是同集團，」統一退休主管形容。

轉投資不善，子公司變拖油瓶

當時羅智先和高秀玲剛從美國返台進入統一總公司，股東會結束後，一位從小看高秀玲長大的長輩，也是統一資深股東走過來，緊握住她的手，激動地說，「阿玲，你們接下的是一艘破船。」高秀玲轉述這話時，眼眶瞬間泛紅。

統一表面看起來風光，每天打開報紙，不是有新投資，就是新公司開幕，熱鬧得不得了。但集團年營收超過1600億的背後，實質獲利只有10億，股價剩不到10塊，就像一艘虛有其表的航空母艦，沒有油料，沒辦法往前駛。

高清願也不是沒想過要改善營運。1982年更換簽證會計師事務所時，當時資誠所長賴春田就直言，「大牛歹翻身（台語）。」建議高清願該收的就收掉，不然找國際一流企業合作，做到產業頂尖。

向來以和為貴、很有人情味的高清願，實在下不了手。他年輕時在新和興布行當學徒，受老闆信任和提拔，所以後來的管理，總是用人不疑，疑人不用，願意授權管理，給員工舞台發揮。

老統一人直指，並非每個轉投資都像統一超商，賠7年變通路龍頭，反正統一事業體龐大，耐得住賠，很多就這樣拖著，一年虧幾十億都有。

但羅智先很不一樣。他外派過美國統一餅乾公司，也在美國加州大學洛杉磯分校（UCLA）念企管碩士，奠定他美式思考的經營思維。


統一董事長羅智先重視績效，以利潤為優先，把毛利率低於30%的品項，統統砍掉。（劉國泰攝）

對數字在行的他，把賺錢擺第一。他不只給目標，細節也盯得很緊，半年、一年沒達成，不講情面立刻換人，就是要拴緊統一人的神經，這讓很多憨厚樸實的老統一人不能適應。

「他說出來的話很嚴厲，但不是心狠手辣的人，」一位統一人持平地說。

2007年，羅智先出任統一企業總經理，明知統一急於轉型、邁向國際經營，他一上任卻先透過聚焦本業，提升集團實力，「不調整好體質，缺少穩健的經營和獲利，就沒有走出去的本錢。」

二代接手，減法經營提升獲利

如果說高清願的經營是加法，那麼羅智先就是減法。

他全面清查集團旗下400家轉投資公司的財務狀況，陸續處分萬通銀行、統寶光電等100多家非食品和流通的轉投資事業。

他還拉出一條毛利率平均線，低於30%的產品，統統淘汰。上任迄今，集團原本6400個品項，被他砍到剩十分之一，毛利率從2000年的23.32%提高到去年的34.37%。

為了提醒員工不要亂開發商品，他還仿效美國冰淇淋品牌Ben&Jerry's，在網站成立「品牌墓園」，把夭折的產品送到虛擬墓園，要求主管每逢初一、十五要送朵花哀悼。「兩年內墓園竟躺了1000具屍體，」羅智先又好氣又好笑。

羅智先重視利潤，寧可做得少，被人下架，也要賺錢。

統一每年進口大宗物資，進帳120億，獲利只有2%，羅智先大手一揮決定不做，食糧事業群一年只剩3億，「只是幫人家搬貨，沒有附加價值。」

他還強勢要求通路，低價商品的售價不能低於包裝建議，也不能促銷，大潤發和全聯氣到把科學麵下架。「我們有自己的利潤要求，他們下架沒關係，只要產品好，消費者還是會去統一超商買，」一位統一人轉述。

除了績效，他也很重視制度。他認為經營企業靠制度和系統，才能永續經營，「統一因為人多，複雜度高，我能做的就是建立制度，讓組織盡量公平透明，」羅智先表示。

所以在高清願交出總經理大位給林蒼生，立下「年滿60歲必須退休、65歲正式退休」的制度，他鐵面厲行，即使他自己，或任何戰功彪炳的主帥都一樣。


統一創辦人高清願（中）交出總經理給林蒼生（左），林蒼生也循制度在年滿60歲交棒給林隆義（右）。（天下資料）

一方面年輕化，更重要還是求穩定，他致力打造一個人、事、物都能持續穩定的組織，他寧可人家說他不開創，也不能破壞統一的穩定，穩定決定一切是他最大的信念。

做好「三安」，確保穩定經營

唯一可能破壞統一穩定的就是安全。

對羅智先來說，統一已是全台最大食品和零售業者，不大可能發生系統性危機，但只要安全出任何一點小錯，再大的集團都可能一夕毀滅。

「我只擔心食安、工安和環安，這三安做好，統一不會出太離譜的事，」羅智先說自己只好像念經般天天叮嚀。統一台南總部的廁所，也貼著食品安全和品質控管的提醒。

不同於岳父政商關係良好，羅智先只要沒出差，盡可能排除應酬，回家陪妻小共進晚餐，還因此被封為「台南的隱士」，「他一心一意在經營公司，公文幾乎不會放隔夜，批示得非常明快，」一位台南幫董事讚賞。

不只台南幫成員服氣，外資也對羅智先很買單。

發生新冠疫情前，羅智先每年都親赴香港和新加坡，與機構投資人舉行說明會，也和大型基金一對一溝通，「台灣很少有CEO這麼做，尤其傳產業，」一位外資副總觀察。

羅智先擔任副總前，統一的外資持股比例不到10%，如今已經超過50%。這代表統一愈來愈國際化，需要更穩健的經營和獲利。

對島國企業來說，國際化和多角化一樣重要。

轉型跨國企業，搶進中日韓

羅智先接任執副後兩年，高清願就調派他兼任中國副董，整頓處於挨打局面的統一中國。

1992年才到新疆設廠的統一，已落後中國泡麵、飲料霸主康師傅一大截，本想3、5年就能趕上，卻始終被康師傅壓著打。

「統一中控賠7年，不是像統一超需要經濟規模支撐，而是不得其門而入，」一位統一人分析，魏家4兄弟主帥親征，決策速度快，統一事事回報台南總部，再由人在台灣的退休老臣遙控，根本來不及反應。

羅智先主導後，2008年在中國推出「鳳凰計劃」，企圖讓虧損累累的方便麵浴火重生。

他大量晉用對統一中國效忠多年的優秀陸籍幹部，羅智先也觀察，大陸創造業績容易，賺錢反而難，不如從過去品項，挑出幾款重新塑造，打高價位區隔市場。

統一把原本只在四川賣的「老罈酸菜牛肉麵」，逐步推向全中國，沒想到一炮而紅，原本不到10%的方便麵市佔率，逆勢翻成16.8%的歷史新高。

擒下方便麵半邊江山的康師傅不甘示弱，推出包裝同為紫色的「老壇酸菜牛肉麵」應戰，還附送一根火腿腸。兩強戰火一來一往，鬧到國台辦出面調停。

眼看「發展高毛利品牌」的策略奏效，統一不再跟進價格戰，乘勝追擊推出湯達人、小茗同學等更高價品牌，2015年賺進8.35億人民幣，獲利成長兩倍，統一中控也成為統一超之外，統一集團另一隻金雞母。

在中國站穩腳步後，羅智先認為統一接下來的戰場，仍是亞洲為主的海外市場。

他想打造一條北從日本、韓國，南到印尼的走廊，稱之為「亞洲流通大平台」。

2018年底花70億併購韓國熊津食品就是第一步。「這對以往不擅長參與國際競標，又強調成本、作風保守的食品業來說，非常不容易，」外資很驚艷。

這象徵羅智先已成功把一個本土集團，翻轉成不斷向外併購的國際集團。

羅智先十幾年前一手成立的「併購小組」，就是統一未來打國際盃快速壯大的祕密武器。

至於最大的隱憂，則是人才。

除了缺乏策略性的高階國際人才，統一在越南、泰國、菲律賓和印尼20多年，也沒培養出像陸幹般優秀的在地人才。

育才、留才是轉型一大挑戰

老統一人觀察，羅智先也曾試圖從外面挖角國際人才，或招聘有國際高學歷的年輕人進統一，可惜多半不適應統一文化主動求去，「如何提供舞台，讓他們去歷練，容許失敗，不是只要人乖乖聽話。」

統一另一個挑戰，則在貢獻營收近五成的金雞母統一超身上。

統一超連續六年是勤業眾信全球250大零售商的台灣唯一入榜者。

但跟國際比，統一超近5年的複合成長率為4.5%，輸給全球前十大的4.9%。

回顧統一超在前總經理徐重仁離開、羅智先接管的這8年，在績效至上的調體質過程，獲利數字屢創新高，但數位和全通路轉型卻落在競爭者之後，難免讓人有扼殺創新能量的疑慮。

「從上到下都怕犯錯，不敢嘗試，」一位前統一超主管分析，製造商能靠長銷商品維持穩定獲利，天天和消費者接觸的零售商，能不想辦法吸引消費者上門嗎？這絕對是羅智先需要面對的質疑。

對於未來發展，羅智先和9年前接管美麗事業的高秀玲，體認到品牌的重要，開始幫統一集團轉型，方向不是食品，也並非零售，而是聚焦生活產業。只要有生活，就有統一表演的機會和空間。

未來從生活需求層面下手

羅智先的論點是，有人類就有生活，市場隨時會成熟飽和，但人類對生活也有不同需求層次追尋，市場也有待開發。

他不急著開創新事業，而是在現有基礎上，持續強化和深化，這都是在蹲馬步，從每天看似簡單的工作和流程，進行最大的創新。

「如果我們經常拿麥克風對外說話，就沒時間埋頭苦幹，」羅智先認為，服務業就該多做少說，消費者才是主人。

高清願曾許願，2017年統一可以成為全世界最大的食品集團。

羅智先還尚未達成岳父心願。但他始終相信，只要統一穩定成長，一旦競爭者不注意，最簡單的事，馬上變成最不簡單的競爭優勢，世界第一也將手到擒來。


羅智先
出生／1956年
接班／2007年接任總經理、2013年接任董事長
現職／統一集團董事長
學歷／成功大學外文系、加州大學洛杉磯分校MBA
經歷／台灣廣告公司（現為台灣電通）AE；DeBeers駐台業務經理；統一國外部課長、統一美國餅乾公司業務、統一投資副總暨董事長特助、低溫事業群協理暨行銷企劃室主管、副總、執行副總、總經理