家族企業的交棒，考驗著交班人的智慧與接班人的試煉， 由易而難、獨立面對，甚至自行創業，都是次世代通過「考核」的項目。

家族企業接班人通常在年輕時就要負擔重要的責任，因此其養成方式應與一般專業經理人的培養不一樣。有計畫地讓潛在接班人循序漸進接受挑戰與試煉，是一種值得參考的方法。這種方法至少比在長輩身邊擔任特別助理，或即使已成為總經理，仍由擔任董事長的家長耳提面命更有效果。

簡言之，未來的交班人可以考慮要求潛在接班人，在沒有交班人的指導下，由易而難，完成一系列的任務，然後再視任務的成敗，決定交班的速度，或可以從幾位潛在接班人中進行選擇。

我們都知道，高水準的領導能力與領導風格，必須在不斷地挑戰中才能逐漸自我養成，不太可能經由「教導」而產生。因此本文所建議的作法，不僅對潛在接班人是測試，也是讓他們自我學習成長的最佳途徑。由於是「由易而難」，才能在過程中培養自信、累積經驗，在組織內外建立正面形象，同時也建立大家對接班人的信心。在此所謂的「大家」，包括了交班人、家族中其他成員、內部的專業經理人，甚至外部的合作廠商在內。

我認為，每個人的思惟方式及做事方法，不可能完全都一樣，即使親如父子，不可能也不應該完全複製上一代的管理風格。因此交班人應創造機會，讓潛在接班人在自行決策及解決問題方面，提升獨立完成工作的能力，學會爭取各方合作、整合及創造資源。且在每一次任務結束以後，無論成敗，也要努力發展出自我反省，及自我學習的習慣與能力。

此外，潛在接班人的價值觀，是其考核與選擇接班順位的重要因素。長期追隨在交班人左右，如果潛在接班人善於「曲意奉承」，其深層的價值觀也不容易顯露。唯有讓他們在獨立面對問題與決策時，才容易被觀察。因此，本文所建議的方法，對選擇接班人的公平性，也是有幫助的。

學校裡的互動式個案教學，相當於最初階的挑戰與試煉，而讓潛在接班人到企業外部自行創業，則是最高端的試煉。

---

要成為家族事業的接班人，其肩上所背負的擔子真的不是一般人所人想像，看看台塑接班人的候選人王文洋與王文淵兩人的例子，就可作為參考。
王文洋因為呂安妮的因素與王永慶鬧翻，出走台塑，導致接班過渡計畫花了10年才完成。

我只聽過"鍍金"
到國外的子公司或相對友好的公司
從基層員工3年到總經理
但...從沒到公司上過班
有2種職位...特助及專員聽起很高大上,可是從來沒人知道他們在幹什麼

不看好家族企業.

之前接某萬人台資企業大陸廠的專案(此公司非家族企業)
去了之後遇到此廠接班人剛好是大學同學
聊了一陣
才知道他們公司是安排四個接班人(經理職)
這四個人是從基層做起
總經理服務年限到達規定時經一定程序提名候選人
再跟著總經理做六年
六年後由總公司人事評議會審查後提案給董事會
這四個接班人六年內相互競爭  戰戰兢兢
還頂辛苦的
~個人遇過的經驗~

擔子再重，也比為了三餐晃恐不安的在外孤身打拼的好

家族企業接班多了 "親情" 這個較難搞的因素:  有很多決定要 因為家族/皇親國戚 的利害關係 和上一代管理手法/老員工等的阻力等變得很難推行.  

家家有本難念的經

台灣的家族企業比例太高了 , 這個題目值得企管相關領域的人 , 拿來做個專題與論文 .

畢竟辛苦一輩子創立的當然想留給自己的下一代
接班人真的很重要

有錢人才需要玩的遊戲

學習西方人，請ceo